Переосмысление «Материальной мотивации для руководителей» от Моженкова

05.10.2019
45 0
Категория: Общее

Актуальный вопрос мотивации команды. К сожалению, деньги не всегда ключ для мотивации сотрудников.

Т.к. меня не устраивает текущее положение дел, решил разобраться и нашёл семинар «Материальная мотивация всех сотрудников компании» от Владимира Моженкова.

Предварительно, я погуглил про него. Естественно, как большой эксперт он написал книгу «Ген Директора» бестселер, которую я точно не прочитаю в ближайшее время. Кстати, у него есть Ютуб канал и он годный!

Перед тем, как идти на семинар, посмотрел, проверил, что это не шарлатан и инфоциган, которые ничего не добились, но готовы всех научить, как жить богато и как нужно вести бизнес.
Если коротко, то Моженков был учредителем и ген.диром Ауди на Таганке.
Для справки их слон продавал больше всех Ауди в Москве и в РФ. Может быть это удачное стечение обстоятельств, а не его заслуга. У меня он вызвал доверие.


Семинар меня не разочаровал. Это не было дублем его записей на Ютубе!

Контент ориентирован на крупные предприятия, где много отделов и есть разные ТОП-менеджеры.  Для каждого топ-менеджера были показаны разные варианты формул для расчёта бонусов. Да, для каждого своя система.
Но мне это пока не знакомо. Нас в агентстве меньше 10 человек, структура иерархии линейная. Никаких систем мотивации, работа оплачивается фикс либо сдельно почасовка.

Что я для себя понял:

  1. В корне нужно отказаться от понятия фикс оклад.
    При собеседовании, на вопрос сколько я буду получать?
    Ответ ни сколько. Тут ты не будешь получать, тут ты сможешь зарабатывать, если сделаешь, то, то и вот то.
    Кому не нравится, не место в нашей компании.

    Была отсылка на некую статистику, что якобы в нашей стране более 40% сотрудников не отбивают стоимость своих ЗП. Т.е. это дармоеды, которые «получают» больше, чем приносят пользы своему работодателю.
    Возможно это одна из крупных проблем. Что человеческий ресурс расходуется не эффективно. Руководители не знают, что на самом деле делают их сотрудники.
    Или работа в команде выстроена не грамотно.
    А возможно, в мегаполисах переоценены некоторые специалисты.
    Но скорее всего, сотрудники считают, что они не достаточно «получают» и по этой причине нет резона стараться.


  2. Бизнес нужно отцифровывать.  Все что не посчитано штуками, нельзя улучшать.
    Приходы, расходы я ежедневно в голове прокручиваю. Но нужно на много больше данных фиксировать.

  3. Для каждого сотрудника нужно продумать КПИ и считать из месяца в месяц.
    Раньше меня устраивало, если сотрудник выполнил набор задач в срок. Зачем усложнять?
    Оказывается есть резон.

  4. Для каждого сотрудника должен быть ежемесячный план.
    Наверное, это более актуально для селзов и аккаунтов.
    А у нас ни тех, ни других. Все – технические сотрудники, но и для них должны быть КПИ.

  5. Нанимая сотрудника нужно стразу на приеме фиксировать ЗП завязанной на системе мотивации с учетом КПИ и плана.
    Уже нанятые сотрудники всегда в штыки будут воспринимать изменения.  Никто не хочет менять стабильность.

  6. Не завязывать руководителей отделан на фиксированный % от оборота или прибыли на всю жизнь. Либо каждый год пересматривать %, либо другую систему использовать.
    Т.к. компания может расти от года к году. Т.к. может расти количество отделов, ТОП-менеджеров. Так что с ростом компании разумно пересматривать %, а то вы сами добровольно сотрудников делаете партнёрами.

  7. ТОП-ов нужно мотивировать ни только на разовые (месячные) результаты. Нужно завязывать на длительный результат, внедрять квартальные и годовые бонусы.
    Эти деньги мы берём не из воздуха, а из ФОТа сотрудника. Часть платим ежемесячно, а часть откладываем на конец квартала и на конец года.
    По мне, так это уловка, что бы средства дольше оставались на балансе компании.
    На ни доработал до конца квартала – сэкономили. Недоработал до конца года, ещё больше сэкономили.

    ФОТ формируется из фикс части (меленькой) + бонус за месяц + бонус за квартал + бонус за год + плюшки направленные на обучение, оснащение сотрудников, может быть обеды, корпоративный транспорт или ДМС.
    Сотрудник должен знать и ценить, сколько на него тратит компания в целом.

  8. Но на самом деле самое главное!
    !!! Система мотивации это ни система штрафов, как ободрать сотрудника!!!
    Это возможность заработать для сотрудника и для компании.
    Сотрудник имеет возможность – больше и больше заработать.
    При этом компании получает больше результат (полезной работы). Система ВИН-ВИН.

  9. Обозначить четкие градации, когда план выполнен, а когда нет.
    И не позволять ни на 0,1% отступать от плана. Не выполнил план, не получил бонус.
    Правили должны выполняться – строго, но четно. Иначе это повлечет проблемы.

  10. В тех случаях, когда сотрудник не выполнил план и не получает бонус.
    То 50% от этой суммы остаётся в отделе. как дополнительный бонус, который руководитель отдела может распределить внутри отдела по собственному усмотрению.

  11. Неожиданные бонусы – вдохновляют сотрудников.

  12. Если сотрудник, в один из месяцев не выполнил план, но план за квартал выполнил. Т.е. в какой-то из месяцев в этом квартале он перевыполнил план и покрыл недоимку за неудачный месяц, то вместе с квартальным бонусом выплатить и месячный бонус за неудачный месяц (раз в сумме за три месяца больше).
    Аналогично, в конце года, если был провален один из кварталов, но по итогу года сумма больше, то вместе с годовым бонусом выплатить и квартальный.

    Это поможет не прекращать работу сотрудникам после выполнения плана и не обкрадывать новые продажи (или штуки в которых измеряется его КПИ) на следующий месяц.

  13. Сложные проекты, где требуется несколько плотная работа нескольких сотрудников завязывать на командный бонус.

  14. Не нужно штрафовать!
    Если сотрудник не выполняет план 3 месяца – уволить.
    Если сотрудник не выполняет должностные инструкции (опаздывает, косячит и т.д.) на первый раз предупреждение и сотрудник пишет объяснительную (нужно разобраться в причине, это важно). На второй раз увольнять иначе порядки в компании будут разрушены и всё превратиться в хаос.

  15. И апофеоз всему.
    Ген дир. Должен для себя разработать систему КПИ и ежемесячные планы. Да, правильно, нужно начать с себя и выложить публично доступный документ где описано, что входит в ежемесячный план работы ГенДира. Достаточно описать список задач и нормы, без указания конкретных цифр его бонусной части ЗП.

    Карл, если не выполнил план, то не получил бонус. Страшно! Как так, я не получу свои деньги. А они пойдут 50% на премирование сотрудников, а другая половина останется на балансе. Очень страшно, а вдруг не справлюсь. Но нужно внедрять.

    Пока не понятно, какие КПИ использовать. Можно придумать цифру ХХХ – месячный план по выручке или обороту (вроде это просто) или на процент прироста оборота (прибыли) относительно прошлого месяца.

    Звучит просто, но на самом деле рост оборота или выручки это всего лишь следствие выполнения ряда других задач.  А бывает, так что выполнил работу (заключил договор по крупному проекту) в одном месяце, а оплата за него поступает в конце по выполнению проекта. Не совсем справедливо, хотя радоваться можно только после того, когда деньги у тебя. А то что ты много работал, а кассе пусто – это не результат.

    Что бы себя замотивировать и больше стараться хочу план детализировать. Пусть будут более маленькие шаги в КПИ, но их будет много.
     
    Составить чёткий план по неделям на каждую группу «разовых» задач и придумать количественные оценки для регулярных задач. Пока ещё не придумал для себя систему.
    Т.к. внутренние задачи (проекты) смещаются, с появлением новых клиентских задач.

    Вопрос к руководителям компаний и отделов. Есть ли у вас своя система КПИ для себя? Поделитесь идеями или чек-листом по которому оцениваете свою эффективность.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

+ 6 = 8

Метки